LA PLANEACIÓN ESTRARÉGICA ES UN INSTRUMENTO DEL MAYOR ALCANCE EN EL MUNDO DEHOY.
Compilación hecha por: NEPOMUCENO MURILO M.
7 desarrollos conceptuales previos al proceso de planeación:
*Conciencia de oportunidades reales.
*Establecimiento de metas y objetivos.
*Consideraciones al desarrollo de premisas.
*Determinar cursos de acción y fuentes de información.
*Establecimiento de la ruta crítica y el plan de aciones.
*Identificación de los procesos aliados propios de la ruta critica.
*Acuerdo del cronograma de actividades propias de las metas y objetivos.
En todos los procesos y actividades del mundo moderno,incluidas las empresas se debe planear pensando en el futuro pero actuando en el presente.
De hecho, la gran preocupación en todas las acciones humanas , así parezcan simples demandan un afinado proceso de planeación.
La propuesta consiste en orientar el proceso planación de mipymes desde un enfoque dinámico nacido en los salones de clase con el uso de mrtodologias de enseñanza aprendizaje perfeccionadas y adaptadas a las condiciones actuales de productividad.Apoyados en el instrumento de planeación y en Cuadros de Mando Operativos e indicadores de su actividad diaria. Más adelante, cuando se haya acostumbrado a este método de trabajo y comprendidos sus alcances, incorporaremos nuevos indicadores de carácter cualitativo.
VEAMOS:
Qué se entiende por gerencia estratégica HOY?
Es el proceso razonado listo para su ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación. Más detalladamente, la gerencia estratégica es el proceso de especificar los objetivos, las políticas que se convierten y los planes de una organización para lograr estos objetivos, y el asignación de recursos para poner los planes en ejecución. Es el nivel más alto de la actividad directiva, realizado generalmente por el equipo del cuadro superior de la compañía (CEO) y ejecutivo. Proporciona la dirección total a la empresa entera. Una estrategia de las organizaciones debe ser apropiada para sus recursos, condiciones económicas, y objetivos. El proceso implica el emparejar de las ventajas estratégicas de sociedades al ambiente de negocio que la organización hace frente. Un objetivo de una estrategia de la corporación total es poner la organización en una posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una buena estrategia de la corporación debe integrar metas de las organizaciones, políticas, y las secuencias de la acción."el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio". Por lo tanto, la estrategia representa una serie de acciones que los directivos deben implantar para obtener el éxito de la organización, permitiendo establecer los objetivos de la empresa y los cursos de acción fundamentales según las características del entorno competitivo y de las condiciones actuales y potenciales de la empresa. Sin estrategia no existe dirección que seguir, ningún mapa que consultar, ningún plan de acción coherente que produzca los resultados deseados y la adaptación de la empresa al entorno cambiante. La mejor estrategia para cualquier empresa es aquella que desarrolla su capacidad de reacción ante un entorno que cambia con gran velocidad, no sólo en lo económico sino también en lo social, en lo tecnológico y en lo político de acuerdo a esto, la Gerencia Estratégica, tal como se señalo al inicio de esta sección referida a la definición, es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La Gerencia Estratégica incluye los elementos de la administración tradicional, pero concede más importancia a seis elementos fundamentales:
1. La visión de la organización
2. La actuación prospectiva de la organización
3. La capacidad de definir la dirección de la organización
4. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo
5. El enfoque del personal como el recurso más valioso de la organización
6. La definición clara de lo que se busca a largo plazo y cómo lograrlo.
Las etapas en el proceso de Gerencia Estratégica
a) Formulación de estrategias: Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones. La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y administrarlas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc. El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.b) Ejecución de estrategias: Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia.c) Evaluación de estrategias: Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.
Modelo de la Gerencia Estratégica
La indagación sobre la temática lleva a la oportunidad de presentar las siguientes pautas, para lo que se considera un modelo Establecer los objetivos, estrategias y la misión de la gerencia estratégica: Realizar actual. investigaciones Realizar externas con el objeto de identificar amenazas y oportunidades. investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de Llevar a cabo análisis de Fijar la misión de la industria.la empresa. formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas Fijar Fijar metas. Fijar estrategias. Fijar objetivos.factibles. Analizar bases internas y externas para Asignar recursos.políticas. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del estrategias actuales. caso.
Beneficios de la Gerencia Estratégica Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino. Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras. Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño / recompensa. La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles. Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.
Funciones de la Gerencia Estratégica:La Gerencia Estratégica tiene básicamente tres grandes funciones: 1.La Administración Tradicional a. Con sus funciones de Planificación, Organización, Dirección, Administración de personal, Coordinación, Control y Gestión financiera b. Gestión de la Calidad c. Mercadotecnia 2. Dirigir a. Definiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de la actuación inmediata y de mediano plazo instrumentos para lograrlo. b. Tomando en cuenta los cambios ambientales e internos para establecer la mejor estrategia de desarrollo. c. Integrando un equipo de trabajo plenamente identificado con el plan de desarrollo institucional y guiarlo en la consecución de los objetivos. d. Monitoreando constantemente la organización y el ambiente con el fin de corregir y enfrentar las desviaciones que se identifique. e. Adaptando continuamente el plan a las condiciones que se presenten. 3. Apoyar a. Constantemente la actuación del personal operativo. b. Asignando los recursos con visión estratégica. c. Involucrándose en la labor operativa para conocer los pormenores del proceso. d. Adelantándose a las circunstancias. e. Integrando el mejor equipo de trabajo.
La motivación dentro de la Gerencia Estratégica: Es el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica por que algunas personas trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las estrategias y las políticas no tienen muchas posibilidades de éxito, si los empleados y gerentes no se encuentran motivados para ejecutar las estrategias tan pronto ellas se formulan. La función motivada de gerencia incluye por lo menos cuatro componentes importantes, el liderazgo, la dinámica de grupo, los flujos de comunicación y el cambio organizativo. Un factor final clave en la motivación de sus subordinados consiste en la necesidad de administra el cambio. Debido a diversos factores internos y externos, el cambio es una realidad en la vida de las organizaciones. La tasa, la velocidad, magnitud y dirección de los cambios varían con el transcurso del tiempo, de acuerdo con el tipo de industria y de organización. Los gerentes deberán tratar de crear un ambiente laboral en el cual el cambio se reconozca como necesario y beneficioso, de tal manera que las personas se puedan adaptar a él con mayor facilidad.La Gerencia Estratégica aplicada a las empresas La gerencia estratégica es de vital importancia en todas las empresas y organizaciones. El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas. Algunos problemas que presentan, al aplicar los conceptos de gerencia estratégica, las pequeñas industrias son: falta de capital suficiente para explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia cognoscitivo "cotidiano". Las investigaciones recientes sacan en conclusión que:• El proceso de gerencia estratégica en las empresas pequeñas es más informal que en las empresas grandes.• Las empresas pequeñas que realizan planificación estratégica tienen un mejor desempeño que las que no lo hacen.
Críticas hacia la Gerencia Estratégica
En un mundo incierto y ambiguo, la fluidez puede ser más importante que un compás estratégico. Cuando una estrategia se interna en una cultura de la corporación, puede conducir al grupo a pensar de manera alineada. Adicionalmente, puede también hacer que una organización tienda a definirse con patrones demasiado estrechos. Un ejemplo de esto es la llamada miopía de la comercialización. La mayoría de las teorías de la gerencia estratégica parecen tener una esperanza de vida menor que la del ídolo adolescente más reciente de la música (Vida muy corta). Muchos críticos demandan que es esto se debe a que generalmente no trabajan tan bien como se esperaba. Muchas teorías tienden para ser demasiado estrechas en su enfoque de construir una estrategia de la corporación completa, o demasiado general y abstracto para ser aplicables a las situaciones específicas. Algunos críticos al contrario, afirman no hay suficiente teorías disponibles, y cuando las que llegan, son demasiado atrasadas (obsoletas). Estos comentaristas nos recuerdan que el propósito básico de la gerencia estratégica es emparejar la estrategia de una compañía con el ambiente de negocio en el que la organización está inmersa. Dado a que el ambiente está cambiando constantemente, la gerencia estratégica eficaz requiere un flujo continuo de nuevas teorías favorables para las nuevas condiciones económicas. El problema con la mayoría de las teorías es que solucionan problemas de ayer.
Conclusiones
En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse siempre evaluando correctamente los límites del combate. La organización y estrategia empresarial ha tomado mucho de la organización y estrategia militar y viceversa. En esta era de la nueva economía ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre análisis o información fragmentaria o parcial. En éste caso si las cosas salen bien será por una simple cuestión de suerte o de intuición. El verdadero estratega no depende ni de la una ni de la otra. La estrategia no se concibe para escenarios estáticos donde los competidores no reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si así fuera, la estrategia sería un asunto meramente administrativo, pero no lo es porque no es algo predecible, cuantificable o controlable. La estrategia tiene una lógica paradójica, es un fenómeno objetivo que nace del conflicto humano, las condiciones o las situaciones surgen involuntariamente de sus participantes, hoy día puede ser favorable, pero mañana puede ser un peligro. La estrategia en la empresa es un tema importante hoy en día y lo seguirá siendo y, aunque el objetivo no es igual que la de los militares, es decir, aniquilar al enemigo, hay que anticiparse al competidor y/o enfrentarse con una rápida contramaniobra. La estrategia hoy en día es aplicada no sólo por los militares o por los hombres de negocios sino también por los deportistas, diplomáticos, políticos y por el común de los mortales en su dura vida diaria. Cuando la cabeza defina la estrategia en forma democrática deberá considerar: búsqueda de nuevas ideas, configurar escenarios dinámicos, ser audaces, desterrar mayor participación de mercado, crear oportunidades de negocios, ver la empresa como parte de un panorama más amplio, tener conciencia de los cambios tecnológicos y ambientales, conocer las necesidades de recursos, negociar para que los socios y clientes no deserten y, dirimir el conflicto a su favor.• No debemos confundir la Gerencia Estratégica con la Planificación, que es solamente uno de sus componentes.
Términos claves para el estudio y comprensión de la Gerencia Estratégica:
Estrategas: Son individuos claves responsables del• éxito o fracaso de una empresa o industria. Ellos tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios, directivos, etc. Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de ética, preocupación por la rentabilidad, preocupación por el corto plazo contra la preocupación por el largo plazo y Formulación de la•estilo gerencial. Misión: Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que Fortalezas Internas: Son•la firma se propone satisfacer. actividades internas de una organización que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de Debilidades•identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia. Internas: Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una industria debe tratar de seguir •estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas. Oportunidades Externas: Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. La resolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor competencia •de las empresas extranjeras son algunos de los cambios más importantes. Amenazas Externas: Ellas consisten en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una Objetivos: Resultados que una organización aspira a•organización. lograr a través de su misión básica. Los objetivos deben ser: medibles, Estrategias: Son•razonables, claros, coherentes y estimulantes. los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención del control de proveedores, Metas: Son puntos de referencia o•penetración en el mercado. aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo más largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organización. Deben formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación Políticas: Forma por medio de la cual las metas•y desarrollo. fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.
Plan estratégico para Recursos Humanos
1. Reseña Historica
En el año 2000 un grupo de empresarios decidieron establecer en la ciudad de Santo Domingo un Grupo Industrial que se dedicara a elaborar comestibles y a ofrecer los mismos en el mercado nacional.
A través de los años dicho Grupo amplió la gama de productos ofertados al consumidor dominicano, produciendo nuevas variedades y asociándose con otras empresas internacionales. Esto incluyó la ampliación tanto de la distribución como de la estructura física de la empresa.
Cuenta con divisiones departamentales destacándose la labor de la Gerencia de Recursos Humanos a nivel corporativo. Dicha división tiene como responsabilidad diseñar y ejecutar políticas y procedimientos acordes con los planes estratégicos de la organización, racionalizando y asesorando las áreas de las diferentes subsidiarias del Grupo, con la finalidad de buscar equidad y un clima laboral satisfactorio para el buen desempeño y óptima utilización del potencial humano.
Valores
• Calidad en el trabajo
• Trabajo en equipo
• Entrenamiento continuo
• Respeto mutuo
• Compromiso en el trabajo
• Ética profesional
• Innovación
• Responsabilidad
Valores Por Grupo De Interés
Accionistas
Ética Profesional
Calidad en el trabajo
Trabajo en equipo
Innovación
Mejoramiento continuo
Prestigio corporativo
Empleados
Reconocimiento
Entrenamiento continuo
Respeto mutuo
Clientes
Calidad
Rapidez en el servicio
Proveedores (Consultores Externos)
Responsabilidad
Alianzas estratégicas
Misión Corporativa
Ofrecer comestibles de alta calidad, que lleven el máximo valor agregado a nuestros clientes, a precios competitivos, a través de un equipo de personas altamente motivadas y comprometidos a ofrecer un excelente servicio.
Visión Corporativa
Ser líderes en la industria de comestibles a nivel nacional y en la región del Caribe, satisfaciendo permanentemente las necesidades de nuestros clientes.
Misión Del Departamento De Recursos Humanos
Garantizar la captación, el desarrollo, la estabilidad y permanencia de empleados idóneos para las distintas áreas de la institución.
Visión Del Departamento De Recursos Humanos
Captar y retener el personal altamente calificado a través de un excelente programa de motivación de Recursos Humanos.
Estrategias Del Departamento De Recursos Humanos
• Calidad del personal
• Adiestramiento continuo
• Comunicación organizacional efectiva
• Gestión moderna de Recursos Humanos
Áreas Estratégicas Criticas De Recursos Humanos
a. Reclutamiento
b. Selección
c. Desarrollo del Personal
d. Sistemas y Programas de Administración
e. Clima Organizacional
Análisis del entorno interno
Fortalezas:
• Liderazgo Confiable
• Mejora Continua
• Apoyo de la Alta Gerencia
• Tecnología Avanzada
Debilidades:
• Deficiencia en la categorización de seguro médico
• Los planes de préstamos no se cumplen a cabalidad
• No cumplimiento de acuerdo en aumentos de sueldos anuales.
Oportunidades:
• Capacidad de realizar alianzas estratégicas para entrenar al personal.
• El acceso de los sistemas modernos y tecnológicos de administración.
• La alta rotación de personal calificado en los competidores.
• Procesos de quiebra de otras empresas.
• Fenómeno de la globalización.
Amenazas:
• Pérdida de empleados valiosos por contraofertas.
• Posibilidades de contratar "empleados espías".
• Fuga de información interna y externa valiosa.
Análisis del entorno externo micro
Amenazas De Competidores Potenciales:
Actualmente puede existir rivalidad con los departamentos de Recursos Humanos de otras grandes corporaciones, que desean contratar el personal más capacitado o con más experiencia, al igual que nosotros, para ocupar las posiciones vacantes.
Análisis del entorno externo macro
Ambiente Político Y Legal:
Uno de los puntos que en la actualidad afecta a este sector y que está creando incertidumbre y controversias, es el aumento de los impuestos (ITBIS), así como el alza de precios de los artículos de primera necesidad, transporte y servicios públicos.
Este aumento arancelario contribuye de cierta forma a la disminución de los niveles de empleos y la calidad de vida en República Dominicana, afectando a todos los empleados de la empresa y al no contar con planes continuos de aumentos de sueldos de acuerdo a la inflación, los paquetes otorgados no serían tan atractivos.
2. Ambiente Demográfico
En la actualidad, República Dominicana registra un crecimiento poblacional acelerado.
Esto contribuye para que nuestra empresa dedicada a la producción y comercialización de productos de consumo masivo tenga más demanda y tenga un crecimiento mayor requiriendo la contratación de más personal calificado para satisfacer las exigencias del mercado.
Ambiente Social:
Los consumidores se encuentran satisfechos con la calidad de los productos ofrecidos.
Nuestra empresa se caracteriza por el desarrollo de una gran cantidad de actividades a favor de la comunidad y los diferentes sectores. Por tal motivo estamos posicionados en la mente de los consumidores aumentando la demanda de nuestros productos, esto es el resultado, por una parte, de un arduo trabajo en equipo conformado por individuos altamente calificados e identificados con la organización.
Ambiente Macroeconómico:
Se observa en el país un crecimiento macroeconómico sostenido que tomó fuerzas hace pocos años.
Esto ha fortalecido al crecimiento de diferentes industrias y nuevos mercados que requieren el respaldo de personas dispuestas a colaborar con el logro de los objetivos de la empresa y con una mente abierta para adaptarse a los cambios que se produzcan en las diferentes áreas.
Ambiente Tecnológico:
Conjuntamente con los avances económicos que se han desarrollado en los últimos años en República Dominicana, todavía más rápido es el avance tecnológico. Esto ha conllevado a modernizar y facilitar muchos procesos. Además, con la globalización se han dado pasos gigantes en el aspecto de cambios de información y simplificación en la comunicación, permitiendo la aplicación de los nuevos métodos administrativos.
Posibles Tendencias
• Crecimiento poblacional
• Aumento de la demanda de productos
• Crecimiento nuevos mercados
• Avances tecnológicos
Posibles Premisas
Los aumentos de impuestos afectan el ambiente laboral y las condiciones de trabajo de los empleados, si la empresa no toma cartas en el asunto.
Si nuestra empresa no se prepara para los cambios que se vienen observando a nivel mundial desaparecerá, de no contar con un personal que se adapte al entorno, tanto interno como externo.
La empresa debe estar a la vanguardia en cuanto a los avances tecnológicos, para poder competir con sus rivales.
La empresa debe acoplar su producción a la demanda del mercado para servir de manera eficaz a los consumidores
Estratégicas Críticas Ideas Interesantes Objetivos a Largo Plazo
Reclutamiento y Selección 1.- La mejora continua hace que la empresa resulte atractiva para los profesionales calificados que rotan desde la competencia.
Lograr desarrollar técnicas adecuadas que nos permitan proveer a la empresa de recursos humanos calificados en el momento oportuno.
Lograr implementar técnicas encaminadas a encontrar a la persona adecuada para el puesto adecuado.
Desarrollo del Personal 1.- El hecho de que los gerentes de Recursos Humanos posean un liderazgo confiable le da la capacidad de realizar alianzas estratégicas para el entrenamiento del personal.
2.- El apoyo de la Alta Gerencia facilita la ejecución de alianzas estratégicas para el entrenamiento del personal. Tener un plan de capacitación completo para la preparación del personal para el 2004.
Sistemas y Programas de Administración 1.- La mejora continua facilita el acceso a sistemas modernos y tecnológicos de administración.
2.- La tecnología avanzada que posee la empresa permite que en la misma se puedan aplicar sistemas modernos de administración.
3.- El apoyo de la Alta Gerencia beneficia la implementación de sistemas modernos y tecnológicos de administración. Llegar a tener sistemas y programas de administración que garanticen una gestión moderna de los recursos humanos para el 2004
Clima Organizacional 1.- Mejorar los planes de seguro de vida para evitar la pérdida de empleados por contraoferta.
2.- Evaluación y actualización de los planes de préstamo para su cumplimiento a fin de motivar a los empleados con el mismo.
3.- Desarrollar un plan de aumento de sueldo más regular, para que los empleados estén más satisfechos. Lograr un clima organizacional favorable que contribuya con el buen desempeño de los empleados de la empresa para el 2004.
(1)
Objetivo a Largo Plazo: Lograr desarrollar técnicas adecuadas que nos permitan proveer de recursos humanos calificados a la empresa en el momento oportuno
Eventos principales Responsabilidad Calendario Recursos Mecanismos de Seguimiento
Primaria Apoyo Inicio Final Capital Opert. Humano
1.- Realizar una investigación de todas las fuentes internas como externas para captar los individuos más calificados
RR. HH. Todos los departamen-tos y consultores externos
2002
2004
45,000
50 H.
Reporte de la investigación realizada.
2.- Desarrollar las diferentes descripciones de puesto para cada departamento de la empresa.
RR. HH.
Departamen-
tos correspon-dientes.
2002
2003
1,000
300 H.
Manual de Recursos Humanos conteniendo las descripciones de cada puesto.
3.- Hacer uso de un sistema de información para registrar los datos de los posibles candidatos.
RR. HH.
Sistemas
2002
2004
25,000
36,000
150 H.
Sistema de información elaborado.
4.- Implementar un programa de promoción para apoyar el proceso de reclutamiento
"Cazadores de Talento".
RR. HH.
Relaciones
Públicas
2002
2004
30,000
150 H.
Programación de Promoción
(2)
Objetivo a Largo Plazo: Lograr implementar técnicas encaminadas a encontrar a la persona adecuadas para el puesto adecuado.
Eventos principales Responsabilidad Calendario Recursos Mecanismos de Seguimiento
Primaria Apoyo Inicio Final Capital Opert. Humano
1.- Elaboración del perfil que se necesita para el puesto vacante.
RR. HH.
Todos los deptos.
2002
2004
5,000
95 H.
Documentos con la descripción de los perfiles
2.- Definición del tipo de entrevista y pruebas que se llevará a cabo con el solicitante.
RR. HH.
2002
2004
6,000
200 H.
Informes de las evaluaciones
3.- Selección final del candidato idóneo tomando en cuenta el criterio del supervisor del puesto. RR. HH. Deptos.
Correspon-dientes 2002 2004
36,000 60 H.
Contrato firmado
4.- Asignación del puesto. RR. HH. Relaciones
Públicas 2002 2004
30,000 75 H. Contrato firmado
(3)
Objetivo a Largo Plazo:
Tener un plan de capacitación completo para la preparación del personal para el 2004.
Eventos principales Responsabilidad Calendario Recursos Mecanismos de Seguimiento
Primaria Apoyo Inicio Final Capital Opert. Humano
1.- Determinar las necesidades de capacitación de cada departamento
RR. HH.
Todos los deptos.
2002
2003
60 H.
Listado de necesidades de cada departamento
2.- Definición del contenido del plan de capacitación RR. HH. Todos los deptos. 2002 2003 40,000 75 H. Listado de aspirantes
3.- Selección de los métodos de capacitación RR. HH. Todos los deptos. 2002 2004
50 H.
Lista de los métodos seleccionados
4.- Implementación del Plan de captación RR. HH. Deptos.
Correspon-dientes 2002 2004
25,000 300,000 250 H. Informe de progreso
5.- Evaluación de los resultados RR. HH. Deptos.
Correspon-dientes 2003 2004 15,000 30 H. Documento con el contenido de los resultados
(4)
Objetivo a Largo Plazo: Llegar a tener sistemas y programas de administración que garanticen una gestión moderna de Recursos Humanos para el año 2004
Eventos principales Responsabilidad Calendario Recursos Mecanismos de Seguimiento
Primaria Apoyo Inicio Final Capital Opert. Humano
1.- Diseñar un sistema de valoración de puestos de trabajo
RR. HH.
Sistemas
2002
2003
50,000
100 H.
Sistema diseñado
2.- Diseñar un sistema de evaluación del desempeño RR. HH. Sistemas 2002 2004 65,000 150 H. Sistema diseñado
3.- Diseñar un programa de beneficios marginales atractivo para los empleados RR. HH. Finanzas y el depto. Correspon-diente 2002 2004
80,000 40 H.
Sistema diseñado
(5)
Objetivo a Largo Plazo: Lograr un clima organizacional favorable que contribuya con el buen desempeño de los empleados de la empresa para el año 2004
Eventos principales Responsabilidad Calendario Recursos Mecanismos de Seguimiento
Primaria Apoyo Inicio Final Capital Opert. Humano
1.- Definir y socializar la estructura de la organización
RR. HH.
La Alta Gerencia
2002
2003
40,000
70 H.
Organigrama
2.- Establecimiento de un programa de remuneración de acuerdo con el desempeño RR. HH. Finanzas y Sistemas 2002 2004 30,000 55 H. Programa establecido
3.- Diseñar un sistema de beneficios marginales atractivos para los empleados RR. HH. Finanzas y el depto. Correspon-diente 2002 2003
60,000 20 H.
Sistema diseñado
4.- Diseñar un programa de reconocimiento individual y colectivo RR. HH. Todos los deptos. 2002 2004
35,000 40 H. Programa diseñado
Áreas De Resultados Criticas
• Sistema de reclutamiento
• Sistema de selección
• Capacitación continua
• Implementación de sistemas y programas de administración de Recursos Humanos
• Satisfacción laboral
Análisis De Cuestiones Criticas
Identificación de los Problemas:
1.- Necesidad de capacitación de los empleados
2.- Ineficiencia en el programa de aumento de sueldos
3.- Inconformidad de los empleados con las categorías de los seguros médicos
Establecimiento de Prioridades en los Problemas:
Los problemas identificados están en el orden de prioridad correspondiente para su solución.
Pasos en la Planeación:
1. Conciencia de Oportunidades
2. Establecimiento de Objetivos
3. Consideración o Desarrollo de Premisas
4. Determinación de Cursos Alternativos de Acción
5. Evaluación de Cursos Alternativos de Acción
6. Selección de un Curso de Acción
7. Formación de Planes Derivados
8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto.
Planeación Táctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.
N.M.M.
jueves, 9 de abril de 2009
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
PLAN DE ACIONES DEL PROGRAMA DE FORMACIÓN
TEMATICA Actividades propósito N/H Recursos y Medios P/D
función para el trabajo por competencias 1. presentación participantes
2. Reglas de juego del proceso formativo
3. autodiagnóstico-competencias de inicio Reconocer la estructura del programa.
el proceso de normalización del sistema nacional de formación para el trabajo Aproximar al docente a los requerimientos para la interpretación del programa y su participación
Con base en el inventario de preguntas sobre normalización y certificación obtenga información correspondiente consúltela para socializar en la próxima sesión presencial. El inventario será entregado en el archivo competencia_CL.doc
Ingrese a la página www.sena.edu.co, identifique el espacio de normalización y en grupos de tres personas revise la información y presente un resumen de la información general del sistema. Quienes son, cuales son las funciones, la estructura orgánica, que es el observatorio que diferencia hay entre normalización y certificación y en plenaria socialice los resultados
ubique la información de las normas de competencia, en ver catalogo ubique la información y realice un documento que explique la estructura de presentación
Con la norma de competencia asignada identifique los elementos y los componentes normativos
Obtenga una norma de competencia de su área e identifique los elementos y los componentes normativos
obtenga su programa de formación y establezca los normas de competencia utilizadas para el diseño del programa de formación.
TEMATICA Actividades propósito N/H Recursos y Medios P/D
función para el trabajo por competencias 1. presentación participantes
2. Reglas de juego del proceso formativo
3. autodiagnóstico-competencias de inicio Reconocer la estructura del programa.
el proceso de normalización del sistema nacional de formación para el trabajo Aproximar al docente a los requerimientos para la interpretación del programa y su participación
Con base en el inventario de preguntas sobre normalización y certificación obtenga información correspondiente consúltela para socializar en la próxima sesión presencial. El inventario será entregado en el archivo competencia_CL.doc
Ingrese a la página www.sena.edu.co, identifique el espacio de normalización y en grupos de tres personas revise la información y presente un resumen de la información general del sistema. Quienes son, cuales son las funciones, la estructura orgánica, que es el observatorio que diferencia hay entre normalización y certificación y en plenaria socialice los resultados
ubique la información de las normas de competencia, en ver catalogo ubique la información y realice un documento que explique la estructura de presentación
Con la norma de competencia asignada identifique los elementos y los componentes normativos
Obtenga una norma de competencia de su área e identifique los elementos y los componentes normativos
obtenga su programa de formación y establezca los normas de competencia utilizadas para el diseño del programa de formación.
FORMACIÓN POR PROYECTOS
El PROBLEMA Y EL PROYECTO:
Continuamos dictando contenidos del siglo XIX con profesores del siglo XIX o XX a estudiantes del siglo XXI”. Monereo y Pozo
La concepción y formulación del problema constituye el paso inicial para formular los Proyectos en los Centros de Formación. Albert Einstein afirmaba que un problema correctamente planteado es un problema 80 % resuelto. En los Centros de Formación Profesional Integral del SENA quienes deben plantear y formular el o los problema(s) así como el proyecto(s) son los docentes. Es más; la literatura universal sobre el tema propone dar mayor participación en estas primeras etapas a los estudiantes. Por ello, es necesario desarrollar en los docentes la capacidad de concebir y formular Problemas de Carácter Productivo y Social como requisito esencial para la formulación de los Proyectos Productivo-Formativos en los Centros de Formación.
PROBLEMA:
Resolver este problema en equipo. La ubicación de los puntos se realizará teniendo en cuenta las variables o referentes de fiereza y tamaño.
Una vez resuelto el problema, y también mediante trabajo en equipo, analizar, debatir, acordar las respuestas y responder:
¿Se evidencian claramente en el problema propuesto una situación inicial y una final? ¿Cuáles son cada una de ellas?
¿Las respuestas son instantáneas o hay que acopiar información, analizarla, organizarla y utilizarla para poder resolver el problema?
¿Pueden describir el proceso que siguieron para resolverlo?
¿Las posiciones de los puntos se pueden ubicar según la opinión de cada quién?
Como fue el trabajo en equipo, ¿Cómo ponerse de acuerdo?
¿Cuál consideran ustedes que es la diferencia entre El Problema y El Proyecto?
ALGUNAS DEFINICIONES DE PROBLEMA Y PROYECTO -RELACIONES-
“Existe un problema siempre que algún obstáculo separa la situación actual de la situación deseada.” John D. Bransford y Barry S, Stein, Solución Ideal de Problemas, Editorial Labor, Barcelona, 1987
Para Hans Aebli, profesor de Psicología Pedagógica de la Universidad de Berna, un problema es una situación susceptible de cambio o mejoramiento que presenta en primer lugar dos estados: uno inicial, situación actual o punto de partida y otro, el estado final o de meta.
Cosa distinta es el plan de acción para resolver el problema; ello corresponde al proyecto. Proyectar una acción significa responder a la pregunta de cómo se llega a su meta. Realizarla significa hallar el camino hacia la meta, recorrerlo y describirlo. Un proyecto es un conjunto coherente de acciones o actividades que se planean, desarrollan y evalúan con el fin de resolver un problema. Un proyecto es una “proyección” de actividades que se realizarán en un tiempo determinado y que prevén el uso de un conjunto de recursos limitados.
El proyecto implica o tiene de suyo un objetivo general y unos objetivos específicos; por supuesto, el cumplimiento de tales objetivos suponen la realización del proyecto y por lo tanto, la resolución del problema.
El problema es más abarcativo que el proyecto. En otras palabras, un problema puede dar origen a uno o más proyectos. Cada proyecto que sea objeto de procesos formativos deberá ser caracterizado siguiendo las pautas contempladas en los formatos diseñados para tal efecto.
Para Jean Piget, psicólogo y filósofo suizo, la inteligencia de las personas se sintetiza en la capacidad para resolver problemas. Nuestra vida cotidiana es un continuo proceso de resolución de problemas. Y tal proceso es más pertinente y exitoso en las personas que tienen plena conciencia de ello puesto que logran valorar, planificar, tomar decisiones y actúar previendo la mayor parte de las circunstancias y orientando sus actividades con sentido. Claro está, para ello se requieren ciertas condiciones comenzando por una excelente actitud frente al conocimiento y frente al trabajo.
Para Edgar Morín, “la educación es el instrumento más poderoso para realizar los cambios que un mundo en permanente transformación requiere. Uno de los desafíos más difíciles será el de modificar nuestro pensamiento de manera que enfrente la complejidad creciente, la rapidez de los cambios y lo imprevisible que caracteriza nuestro mundo”.
TIPOLOGÍA DE LOS PROBLEMAS
Diversos autores proponen muchas clasificaciones de los problemas; igual sucede con los proyectos. Valga señalar que la mayoría de las investigaciones (y clasificaciones) sobre el tema de los problemas están vinculadas con la resolución de problemas matemáticos.
Un primer enfoque clasifica a los problemas en cuantitativos y cualitativos. Los de carácter matemático corresponden al primer tipo. Otros, en problemas prácticos y problemas teóricos. Otro enfoque clasifica en tres clases a los problemas. La primera corresponde a los problemas de estructura constante y para cuya solución sólo se requiere de la aplicación de una fórmula, regla o algoritmo. La segunda clase corresponde a problemas cuya estructura es cambiante y para cuya resolución es necesario poner en juego capacidades intelectuales de orden superior y altas dosis de creatividad. La tercera corresponde a problemas que no tiene solución.
Otras clasificaciones hablan de problemas cerrados, cuando las respuestas están determinadas por los datos, y de problemas abiertos, con varias alternativas de procedimiento y de respuesta.
Son importantes dentro de estas clasificaciones los problemas de búsqueda puesto que éstos no son solucionables con los conocimientos del estudiante (aunque sí los utiliza) sino que obligan a investigar; el objetivo de este tipo de problemas es la construcción de conocimientos por parte de estudiantes y docentes.
Para el caso de la Estrategia de Formación por Proyectos que el SENA viene poniendo en marcha, valga señalar que el principio de integralidad establece que formamos para El Mundo de la Vida y que este mundo está constituido por los ámbitos Productivo y Social. El ámbito productivo comprende los ámbitos laborales, de empleo, de empresa, de ciencia y tecnología y los componentes productivos que tienen que ver con el tema ambiental como es el caso por ejemplo de la producción limpia y el reciclaje. Todo lo que queda por fuera de lo estrictamente productivo corresponde al ámbito social. En el ámbito social está la dimensión personal y social. El mejoramiento humano integral a nivel personal y colectivo, el aumento de la calidad de vida y el criterio del mejoramiento de la sociedad, por ejemplo, corresponden al ámbito social.
Por otra parte las denominadas Competencias Básicas (Pensamiento, Comunicación y Dimensión Valorativo-Actitudinal) vistas en sistema, tienen como elemento común la racionalidad y están orientadas en conjunto hacia la resolución de problemas de carácter Productivo y Social, sin desmedro de todas las demás clasificaciones que existan sobre el tema de la Resolución de Problemas, según lo expuesto en el párrafo anterior.
La idea es manejar en la entidad, hasta donde sea posible, la mayor unidad conceptual y metodológica con un carácter sistémico.
Con el tema de los proyectos ocurre algo similar. Existen múltiples clasificaciones. Por el momento basta señalar que todos los proyectos emprendidos por el SENA como parte de las Estrategias Didácticas Activas deben contemplar ineludiblemente un componente formativo (pedagógico – educativo), puesto que de por sí estamos propiciando procesos de Enseñanza y de Aprendizaje a través de esta estrategia (y no se puede olvidar que un proyecto de carácter formativo implica un componente investigativo); por otra parte y, simultáneamente, deben contemplar un componente productivo, ya sean bienes tangibles e intangibles, productos o servicios, puesto que formamos para el Sector Productivo. Así mismo deben presentar un componente social por cuanto formamos no sólo para El Ámbito Productivo sino para El Mundo de la Vida. También es necesario contemplar un componente de Innovación Tecnológica. El asunto entonces es de énfasis.
En síntesis, todo proyecto debe contemplar:
1. Un Componente Formativo
2. Un Componente Investigativo
3. Un Componente de carácter Productivo
4. Un Componente de carácter Social
5. Un componente de Innovación Tecnológica
De acuerdo con estas consideraciones y, con el ánimo de alcanzar una Unidad Técnica mínima en el SENA, se entiende que todos los proyectos deben presentar un carácter Formativo-Investigativo-Productivo-Social e Innovativo; en su concepción deben intervenir, en mayor o en menor medida, todos y cada uno de los componentes señalados.
REFERENTES PARA LA FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Los referentes a partir de los cuales se formularán los problemas son en su orden:
1. Las Estructuras Curriculares o Módulos de Formación. Se debe buscar por lo menos generar la integración intermodular del conocimiento.
2. Las necesidades del Sector Productivo. Para ello los Centros de Formación deberán establecer canales de comunicación directa y permanente con los Sectores Productivos para los cuales ofrece Programas de Formación.
3. Las necesidades del Sector Social. Para ello los Centros de Formación realizarán diagnósticos de sus áreas de influencia local, detectarán de forma prioritaria las necesidades de la población, buscarán alianzas con las autoridades locales y con organizaciones públicas y privadas.
4. Las necesidades específicas del entorno inmediato; es decir, para el caso del SENA del propio Centro de Formación y de las necesidades y expectativas de su comunidad educativa.
5. La Investigación y la Innovación Tecnológica son también ingredientes que se deben tener en cuenta a la hora de formular el problema y el (o los) proyectos. Con esto, los proyectos responderán a situaciones de la vida real.
En cualquier caso, el componente curricular determinará por lo menos en un sesenta (50 %) por ciento la naturaleza y características del proyecto.
EL PAPEL DE LA PREGUNTA EN LA FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
“Las iluminaciones no brotan de la nada; sólo aparecen cuando han sido precedidas por intensos esfuerzos”.
…“No hay pregunta tonta ni tampoco hay respuestas definitivas”. Yo diría incluso que la necesidad de preguntar forma parte de la naturaleza de la existencia humana. El hombre y la mujer deben actuar sobre el mundo y preguntar sobre la acción.
“De las virtudes del educador” Paulo Freire
El procedimiento general para formular el problema consiste en generar previamente una serie de “Preguntas Pertinentes” sustantivas, y desencadenadoras a partir de los referentes establecidos. Naturalmente hace falta la información de partida necesaria; es necesario un saber.
Para que de una situación se infiera un problema se requiere un saber. El no saber se constituye en una barrera para reconocer que hay un problema. Una manera clásica para generar buenos interrogantes consiste en analizar los aspectos más relevantes de la realidad (inmersa en los contextos o referentes establecidos) y tratar de detectar allí anomalías, discrepancias o situaciones susceptibles de mejoramiento. La capacidad de observación, la intuición y la sensibilidad juegan aquí un papel importante.
Si persiste el “estancamiento neuronal” se puede comenzar por ejemplo formulando preguntas personales de carácter existencial para luego ampliar el círculo de análisis hacia situaciones más objetivas que progresivamente impliquen a otras personas y a otras situaciones y realidades susceptibles de mejoramiento.
El mundo cambia continuamente y siempre tendremos que hacer esfuerzos por estar a tono con él. Siempre se puede mejorar. Es asunto actitudinal y de agudeza en la percepción. A medida que la formulación de preguntas vaya fluyendo, el proceso debe reorientarse a la luz de un criterio que tenga en cuenta la integración cada vez mayor de situaciones y de conocimientos. En resumen, para transformar una situación en un problema es necesario contar con un saber previo; un saber pertinente, necesario y suficiente. Es necesario saber aprender, saber relacionar, hacer de uno el problema, las habilidades estratégicas, un saber metacognitivo y la apertura de la conciencia.
Sabor (1992) propone las siguientes cinco preguntas para ayudar a concebir el problema:
1. ¿Quién o quienes son los afectados?
2. ¿Qué clase de problema es?
3. Quién o qué es sospechoso de causar el problema?
4. ¿Cuál es la meta de mejoramiento?
5. ¿Qué debe hacerse al respecto?
LA FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Es la etapa más difícil debido en primer lugar, a la falta de práctica para formular los interrogantes sustantivos, pertinentes y creativos que el proceso requiere. Nuestra población cultural y tradicionalmente espera respuestas; que le indiquen qué hay que hacer y cómo hacerlo. Somos aún una cultura heterónoma, poco autónoma. No estamos habituados a generar interrogantes y a buscar creativamente las respuestas. Pero los expertos internacionales en el tema de los proyectos formativos señalan que el éxito de los mismos depende del nivel de participación de la comunidad educativa en la etapa de concepción y planeación.
En primer lugar valga señalar que es necesario antes que nada “concebir” el problema a través del análisis de las inconsistencias, lagunas, discrepancias o anomalías que una situación de la vida real presenta.
Para analizar la situación del modo más eficaz posible, los expertos señalan que lo más indicado es formularse una serie de preguntas en relación con la situación inicial (para lo cual debe acopiarse la información previa necesaria) y teniendo en cuenta la situación de llegada o de meta.
Una vez se ha “cocinado” suficientemente la información (el saber de partida) disponible con miras a la situación de meta se puede proceder a la formulación del problema que no es otra cosa que el enunciado lingüístico final y depurado que sintetiza el conjunto de preguntas formuladas en la fase de concepción.
Dicho enunciado puede en principio plantearse como un texto expositivo; muchos países así lo hacen y el planteamiento del problema ocupa una buena cantidad de renglones y aún de párrafos.
Sin embargo, los expertos mundiales en el tema sugieren que es mejor formular el problema con un criterio muy económico en cuanto a las palabras (concisión, precisión y claridad) y mediante un enunciado en forma interrogativa. Sólo por razones de Unidad Técnica acordamos esta última forma de plantear y formular el problema y así están concebidos y elaborados los formatos para la caracterización de los proyectos.
Para el caso de los proyectos, su formulación sigue la forma lingüística de Verbo-Objeto-Condición; ejemplo: Desarrollar formas alternativas de generación de energía con criterios de Desarrollo Sostenible.
El nombre del proyecto va en forma sustantivada: Desarrollo de formas alternativas de energía…
CONSIDERACIONES Y ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
“El método más potente de solución de problemas consiste en familiarizarse con nociones y conceptos inventados por otros que proporcionan instrumentos para conceptualizar el mundo y resolver problemas. Las personas que deseen desarrollar su capacidad para resolver problemas eficazmente tienen que llegar a ser eficientes en el aprendizaje y manejo de los instrumentos conceptuales pertinentes.”
Bransford y Stein
“La facultad de solucionar problemas no es ningún producto natural; se consigue en la medida en que uno soluciona conscientemente problemas, y desarrolla con ellas un acervo de reglas de procedimiento y de hallazgo. Al formular las reglas y dar la oportunidad a los estudiantes de aplicarlas, aportamos un elemento adicional importante a su aprendizaje autónomo”
Neber
(Ver documento: Estrategias de Resolución de Problemas de George Polya)
Para terminar, es importante señalar la importancia del papel que juega la capacidad de representación del problema que tengan los implicados así como de las transformaciones que dicha representación requiere en orden a la resolución del problema.
Continuamos dictando contenidos del siglo XIX con profesores del siglo XIX o XX a estudiantes del siglo XXI”. Monereo y Pozo
La concepción y formulación del problema constituye el paso inicial para formular los Proyectos en los Centros de Formación. Albert Einstein afirmaba que un problema correctamente planteado es un problema 80 % resuelto. En los Centros de Formación Profesional Integral del SENA quienes deben plantear y formular el o los problema(s) así como el proyecto(s) son los docentes. Es más; la literatura universal sobre el tema propone dar mayor participación en estas primeras etapas a los estudiantes. Por ello, es necesario desarrollar en los docentes la capacidad de concebir y formular Problemas de Carácter Productivo y Social como requisito esencial para la formulación de los Proyectos Productivo-Formativos en los Centros de Formación.
PROBLEMA:
Resolver este problema en equipo. La ubicación de los puntos se realizará teniendo en cuenta las variables o referentes de fiereza y tamaño.
Una vez resuelto el problema, y también mediante trabajo en equipo, analizar, debatir, acordar las respuestas y responder:
¿Se evidencian claramente en el problema propuesto una situación inicial y una final? ¿Cuáles son cada una de ellas?
¿Las respuestas son instantáneas o hay que acopiar información, analizarla, organizarla y utilizarla para poder resolver el problema?
¿Pueden describir el proceso que siguieron para resolverlo?
¿Las posiciones de los puntos se pueden ubicar según la opinión de cada quién?
Como fue el trabajo en equipo, ¿Cómo ponerse de acuerdo?
¿Cuál consideran ustedes que es la diferencia entre El Problema y El Proyecto?
ALGUNAS DEFINICIONES DE PROBLEMA Y PROYECTO -RELACIONES-
“Existe un problema siempre que algún obstáculo separa la situación actual de la situación deseada.” John D. Bransford y Barry S, Stein, Solución Ideal de Problemas, Editorial Labor, Barcelona, 1987
Para Hans Aebli, profesor de Psicología Pedagógica de la Universidad de Berna, un problema es una situación susceptible de cambio o mejoramiento que presenta en primer lugar dos estados: uno inicial, situación actual o punto de partida y otro, el estado final o de meta.
Cosa distinta es el plan de acción para resolver el problema; ello corresponde al proyecto. Proyectar una acción significa responder a la pregunta de cómo se llega a su meta. Realizarla significa hallar el camino hacia la meta, recorrerlo y describirlo. Un proyecto es un conjunto coherente de acciones o actividades que se planean, desarrollan y evalúan con el fin de resolver un problema. Un proyecto es una “proyección” de actividades que se realizarán en un tiempo determinado y que prevén el uso de un conjunto de recursos limitados.
El proyecto implica o tiene de suyo un objetivo general y unos objetivos específicos; por supuesto, el cumplimiento de tales objetivos suponen la realización del proyecto y por lo tanto, la resolución del problema.
El problema es más abarcativo que el proyecto. En otras palabras, un problema puede dar origen a uno o más proyectos. Cada proyecto que sea objeto de procesos formativos deberá ser caracterizado siguiendo las pautas contempladas en los formatos diseñados para tal efecto.
Para Jean Piget, psicólogo y filósofo suizo, la inteligencia de las personas se sintetiza en la capacidad para resolver problemas. Nuestra vida cotidiana es un continuo proceso de resolución de problemas. Y tal proceso es más pertinente y exitoso en las personas que tienen plena conciencia de ello puesto que logran valorar, planificar, tomar decisiones y actúar previendo la mayor parte de las circunstancias y orientando sus actividades con sentido. Claro está, para ello se requieren ciertas condiciones comenzando por una excelente actitud frente al conocimiento y frente al trabajo.
Para Edgar Morín, “la educación es el instrumento más poderoso para realizar los cambios que un mundo en permanente transformación requiere. Uno de los desafíos más difíciles será el de modificar nuestro pensamiento de manera que enfrente la complejidad creciente, la rapidez de los cambios y lo imprevisible que caracteriza nuestro mundo”.
TIPOLOGÍA DE LOS PROBLEMAS
Diversos autores proponen muchas clasificaciones de los problemas; igual sucede con los proyectos. Valga señalar que la mayoría de las investigaciones (y clasificaciones) sobre el tema de los problemas están vinculadas con la resolución de problemas matemáticos.
Un primer enfoque clasifica a los problemas en cuantitativos y cualitativos. Los de carácter matemático corresponden al primer tipo. Otros, en problemas prácticos y problemas teóricos. Otro enfoque clasifica en tres clases a los problemas. La primera corresponde a los problemas de estructura constante y para cuya solución sólo se requiere de la aplicación de una fórmula, regla o algoritmo. La segunda clase corresponde a problemas cuya estructura es cambiante y para cuya resolución es necesario poner en juego capacidades intelectuales de orden superior y altas dosis de creatividad. La tercera corresponde a problemas que no tiene solución.
Otras clasificaciones hablan de problemas cerrados, cuando las respuestas están determinadas por los datos, y de problemas abiertos, con varias alternativas de procedimiento y de respuesta.
Son importantes dentro de estas clasificaciones los problemas de búsqueda puesto que éstos no son solucionables con los conocimientos del estudiante (aunque sí los utiliza) sino que obligan a investigar; el objetivo de este tipo de problemas es la construcción de conocimientos por parte de estudiantes y docentes.
Para el caso de la Estrategia de Formación por Proyectos que el SENA viene poniendo en marcha, valga señalar que el principio de integralidad establece que formamos para El Mundo de la Vida y que este mundo está constituido por los ámbitos Productivo y Social. El ámbito productivo comprende los ámbitos laborales, de empleo, de empresa, de ciencia y tecnología y los componentes productivos que tienen que ver con el tema ambiental como es el caso por ejemplo de la producción limpia y el reciclaje. Todo lo que queda por fuera de lo estrictamente productivo corresponde al ámbito social. En el ámbito social está la dimensión personal y social. El mejoramiento humano integral a nivel personal y colectivo, el aumento de la calidad de vida y el criterio del mejoramiento de la sociedad, por ejemplo, corresponden al ámbito social.
Por otra parte las denominadas Competencias Básicas (Pensamiento, Comunicación y Dimensión Valorativo-Actitudinal) vistas en sistema, tienen como elemento común la racionalidad y están orientadas en conjunto hacia la resolución de problemas de carácter Productivo y Social, sin desmedro de todas las demás clasificaciones que existan sobre el tema de la Resolución de Problemas, según lo expuesto en el párrafo anterior.
La idea es manejar en la entidad, hasta donde sea posible, la mayor unidad conceptual y metodológica con un carácter sistémico.
Con el tema de los proyectos ocurre algo similar. Existen múltiples clasificaciones. Por el momento basta señalar que todos los proyectos emprendidos por el SENA como parte de las Estrategias Didácticas Activas deben contemplar ineludiblemente un componente formativo (pedagógico – educativo), puesto que de por sí estamos propiciando procesos de Enseñanza y de Aprendizaje a través de esta estrategia (y no se puede olvidar que un proyecto de carácter formativo implica un componente investigativo); por otra parte y, simultáneamente, deben contemplar un componente productivo, ya sean bienes tangibles e intangibles, productos o servicios, puesto que formamos para el Sector Productivo. Así mismo deben presentar un componente social por cuanto formamos no sólo para El Ámbito Productivo sino para El Mundo de la Vida. También es necesario contemplar un componente de Innovación Tecnológica. El asunto entonces es de énfasis.
En síntesis, todo proyecto debe contemplar:
1. Un Componente Formativo
2. Un Componente Investigativo
3. Un Componente de carácter Productivo
4. Un Componente de carácter Social
5. Un componente de Innovación Tecnológica
De acuerdo con estas consideraciones y, con el ánimo de alcanzar una Unidad Técnica mínima en el SENA, se entiende que todos los proyectos deben presentar un carácter Formativo-Investigativo-Productivo-Social e Innovativo; en su concepción deben intervenir, en mayor o en menor medida, todos y cada uno de los componentes señalados.
REFERENTES PARA LA FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Los referentes a partir de los cuales se formularán los problemas son en su orden:
1. Las Estructuras Curriculares o Módulos de Formación. Se debe buscar por lo menos generar la integración intermodular del conocimiento.
2. Las necesidades del Sector Productivo. Para ello los Centros de Formación deberán establecer canales de comunicación directa y permanente con los Sectores Productivos para los cuales ofrece Programas de Formación.
3. Las necesidades del Sector Social. Para ello los Centros de Formación realizarán diagnósticos de sus áreas de influencia local, detectarán de forma prioritaria las necesidades de la población, buscarán alianzas con las autoridades locales y con organizaciones públicas y privadas.
4. Las necesidades específicas del entorno inmediato; es decir, para el caso del SENA del propio Centro de Formación y de las necesidades y expectativas de su comunidad educativa.
5. La Investigación y la Innovación Tecnológica son también ingredientes que se deben tener en cuenta a la hora de formular el problema y el (o los) proyectos. Con esto, los proyectos responderán a situaciones de la vida real.
En cualquier caso, el componente curricular determinará por lo menos en un sesenta (50 %) por ciento la naturaleza y características del proyecto.
EL PAPEL DE LA PREGUNTA EN LA FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
“Las iluminaciones no brotan de la nada; sólo aparecen cuando han sido precedidas por intensos esfuerzos”.
…“No hay pregunta tonta ni tampoco hay respuestas definitivas”. Yo diría incluso que la necesidad de preguntar forma parte de la naturaleza de la existencia humana. El hombre y la mujer deben actuar sobre el mundo y preguntar sobre la acción.
“De las virtudes del educador” Paulo Freire
El procedimiento general para formular el problema consiste en generar previamente una serie de “Preguntas Pertinentes” sustantivas, y desencadenadoras a partir de los referentes establecidos. Naturalmente hace falta la información de partida necesaria; es necesario un saber.
Para que de una situación se infiera un problema se requiere un saber. El no saber se constituye en una barrera para reconocer que hay un problema. Una manera clásica para generar buenos interrogantes consiste en analizar los aspectos más relevantes de la realidad (inmersa en los contextos o referentes establecidos) y tratar de detectar allí anomalías, discrepancias o situaciones susceptibles de mejoramiento. La capacidad de observación, la intuición y la sensibilidad juegan aquí un papel importante.
Si persiste el “estancamiento neuronal” se puede comenzar por ejemplo formulando preguntas personales de carácter existencial para luego ampliar el círculo de análisis hacia situaciones más objetivas que progresivamente impliquen a otras personas y a otras situaciones y realidades susceptibles de mejoramiento.
El mundo cambia continuamente y siempre tendremos que hacer esfuerzos por estar a tono con él. Siempre se puede mejorar. Es asunto actitudinal y de agudeza en la percepción. A medida que la formulación de preguntas vaya fluyendo, el proceso debe reorientarse a la luz de un criterio que tenga en cuenta la integración cada vez mayor de situaciones y de conocimientos. En resumen, para transformar una situación en un problema es necesario contar con un saber previo; un saber pertinente, necesario y suficiente. Es necesario saber aprender, saber relacionar, hacer de uno el problema, las habilidades estratégicas, un saber metacognitivo y la apertura de la conciencia.
Sabor (1992) propone las siguientes cinco preguntas para ayudar a concebir el problema:
1. ¿Quién o quienes son los afectados?
2. ¿Qué clase de problema es?
3. Quién o qué es sospechoso de causar el problema?
4. ¿Cuál es la meta de mejoramiento?
5. ¿Qué debe hacerse al respecto?
LA FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Es la etapa más difícil debido en primer lugar, a la falta de práctica para formular los interrogantes sustantivos, pertinentes y creativos que el proceso requiere. Nuestra población cultural y tradicionalmente espera respuestas; que le indiquen qué hay que hacer y cómo hacerlo. Somos aún una cultura heterónoma, poco autónoma. No estamos habituados a generar interrogantes y a buscar creativamente las respuestas. Pero los expertos internacionales en el tema de los proyectos formativos señalan que el éxito de los mismos depende del nivel de participación de la comunidad educativa en la etapa de concepción y planeación.
En primer lugar valga señalar que es necesario antes que nada “concebir” el problema a través del análisis de las inconsistencias, lagunas, discrepancias o anomalías que una situación de la vida real presenta.
Para analizar la situación del modo más eficaz posible, los expertos señalan que lo más indicado es formularse una serie de preguntas en relación con la situación inicial (para lo cual debe acopiarse la información previa necesaria) y teniendo en cuenta la situación de llegada o de meta.
Una vez se ha “cocinado” suficientemente la información (el saber de partida) disponible con miras a la situación de meta se puede proceder a la formulación del problema que no es otra cosa que el enunciado lingüístico final y depurado que sintetiza el conjunto de preguntas formuladas en la fase de concepción.
Dicho enunciado puede en principio plantearse como un texto expositivo; muchos países así lo hacen y el planteamiento del problema ocupa una buena cantidad de renglones y aún de párrafos.
Sin embargo, los expertos mundiales en el tema sugieren que es mejor formular el problema con un criterio muy económico en cuanto a las palabras (concisión, precisión y claridad) y mediante un enunciado en forma interrogativa. Sólo por razones de Unidad Técnica acordamos esta última forma de plantear y formular el problema y así están concebidos y elaborados los formatos para la caracterización de los proyectos.
Para el caso de los proyectos, su formulación sigue la forma lingüística de Verbo-Objeto-Condición; ejemplo: Desarrollar formas alternativas de generación de energía con criterios de Desarrollo Sostenible.
El nombre del proyecto va en forma sustantivada: Desarrollo de formas alternativas de energía…
CONSIDERACIONES Y ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
“El método más potente de solución de problemas consiste en familiarizarse con nociones y conceptos inventados por otros que proporcionan instrumentos para conceptualizar el mundo y resolver problemas. Las personas que deseen desarrollar su capacidad para resolver problemas eficazmente tienen que llegar a ser eficientes en el aprendizaje y manejo de los instrumentos conceptuales pertinentes.”
Bransford y Stein
“La facultad de solucionar problemas no es ningún producto natural; se consigue en la medida en que uno soluciona conscientemente problemas, y desarrolla con ellas un acervo de reglas de procedimiento y de hallazgo. Al formular las reglas y dar la oportunidad a los estudiantes de aplicarlas, aportamos un elemento adicional importante a su aprendizaje autónomo”
Neber
(Ver documento: Estrategias de Resolución de Problemas de George Polya)
Para terminar, es importante señalar la importancia del papel que juega la capacidad de representación del problema que tengan los implicados así como de las transformaciones que dicha representación requiere en orden a la resolución del problema.
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